Πώς να γίνει η αξιολόγηση στο Δημόσιο

Εδώ και 30 χρόνια εφαρμόζεται σε μεγάλες βιομηχανικές εταιρίες, που απασχολούν χιλιάδες εργαζόμενους, μια μέθοδος μείωσης των λειτουργικών εξόδων, συμπεριλαμβανομένου και του προσωπικού…
Γράφει ο Νίκος Σωκιανός

Πρόκειται για τη φημισμένη -και ουδόλως αγαπητή στο προσωπικό- Overhead Value Analysis, στα γερμανικά Gemeinkosten Wert Analyse, εν συντομία GWA. Τη μεταφράζουμε σε ανάλυση λειτουργικών εξόδων που δεν συνδέονται άμεσα με την παραγωγική διαδικασία των εργοστασίων. Εδώ, στη Γερμανία, στα εργοστάσια κυρίως, υπάρχουν χρονομετρήσεις στις γραμμές παραγωγής, που δείχνουν με ακρίβεια λεπτών πόσος χρόνος χρειάζεται για να μονταρισθεί π.χ. ένα πλυντήριο. Η κάθε απόκλιση μπορεί να εντοπισθεί άμεσα και σχετικά εύκολα. Και να ληφθούν μέτρα για να εξαφανισθεί η απόκλιση.

Η κατάσταση είναι πιο δύσκολη και περίπλοκη σε τμήματα και τομείς όπου δεν μπορούν να γίνουν χρονομετρήσεις. Στη συντήρηση, σε διοικητικά τμήματα, στις αποθήκες, στο marketing, αλλά και στην ανάπτυξη προϊόντων. Εδώ λοιπόν εφαρμόζεται η ανωτέρω μέθοδος, η οποία επινοήθηκε από την αμερικανική εταιρεία συμβούλων McKinsey και εφαρμόσθηκε με σχετική επιτυχία και στην Ευρώπη. Γιατί σχετική επιτυχία; Διότι υπάρχουν επικίνδυνες παρενέργειες. Τις αναφέρω πιο κάτω.

Οι διαδικασίες της εφαρμογής της OVERHEAD VALUE ANALYSIS είναι χοντρικά οι εξής:

Μια εταιρεία συμβούλων παίρνει την εντολή να περάσει τη μέθοδο σε προκαθορισμένα από το διοικητικό συμβούλιο τμήματα και με συγκεκριμένους στόχους μείωσης των λειτουργικών εξόδων ανά κατηγορία, συμπεριλαμβανομένου του προσωπικού. Προηγουμένως έχουν ενημερωθεί και οι εκπρόσωποι των εργαζομένων.

Γίνεται ενα briefing, ενημερωτική οδηγία, σε όλους τους εμπλεκόμενους τμηματάρχες, που απαιτείται να συμπράξουν ενεργά, ώστε να ανακαλυφθεί το «περιττό λίπος», και πρέπει να σκεφτούν και τρόπους, πώς να γίνει αυτό χωρίς να μειωθεί το αποτέλεσμα που παράγουν. Όποιος δεν δείχνει διάθεση να συνεργαστεί ή κωλυσιεργεί, κινδυνεύει άμεσα να χάσει τη θέση του.

Δομείται ένα πλαίσιο μετρήσιμο, π.χ πρέπει ο κάθε τμηματάρχης να προτείνει:
Μέτρα κατηγορίας Α, άμεσης μείωσης εξόδων κατά 15%, εφαρμόσιμα μέχρι το τέλος του έτους.
Μέτρα κατηγορίας Β, που απαιτούν συνεργασία με άλλα τμήματα της επιχείρησης, και πρέπει να αποδώσουν άλλο ένα 10%. Εδώ εμπεριέχονται και μέτρα μειώσεως εσωτερικών υπηρεσιών, π.χ ένα νέο σύστημα self service ή shared services διαχειρίσεως προσωπικού.
Και τέλος μέτρα κατηγορίας Γ, που μπορούν να εφαρμοστούν υπό προϋποθέσεις, π.χ μια νέα εγκατάσταση λογισμικού ή ενός αυτοματοποιημένου συστήματος αμπαλάζ -χρειάζονται δηλαδή και επενδύσεις- και μας δίνουν άλλα 20%.

Τη μέθοδο αυτή τη γνώρισα για πρώτη φορά στην BMW, στο εργοστάσιο του Βερολίνου, παραγωγής Μοτοσυκλετών και εξαρτημάτων αυτοκινήτων. Θυμάμαι το 1983 την μεγάλη πίεση που είχαμε πάρει επάνω μας, ως στελέχη, να αναφέρουμε, εγγράφως βέβαια, μέτρα.

Οι παρενέργειες που σημείωσα πιο πάνω, αφορούσαν προβλήματα που ανέκυψαν από την επελθούσα έλλειψη προσωπικού στα Logistics, διότι η μέθοδος έβαλε φρένο στις προγραμματισμένες αυξήσεις του προσωπικού λόγω φόρτου εργασίας και αυξημένης παραγωγής μοτοσυκλετών, μέσω συμψηφισμού. Έτσι αυξήθηκε μεν η παραγωγικότητα, αλλά και τα προβλήματα.

Άλλα προβληματα ανέκυψαν, διότι δεν ελήφθη υπ’ όψη ο απαιτούμενος χρόνος που χρειάζεται ένα νέο σύστημα λογισμικού, μέχρι να το μάθουν όλοι και να εξαλειφθούν και οι παιδικές του ασθένειες. Πριν δηλαδή μειωθεί το προσωπικό.

Ας περάσουμε τώρα στο επίκαιρο θέμα των διαθεσιμοτήτων στο ελληνικό δημόσιο. Οι εργαζόμενοι φοβούνται μην απολυθεί το 15% με τη μέθοδο της αξιολογησης.

Απολύσεις στην BMW δεν έγιναν. Αλλά, όπως ανέφερα, μπήκε φρένο σε αυξήσεις προσωπικού, με αποτέλεσμα την εντατικοποίηση της εργασίας, κάτι που στη Γερμανία είναι δεδομένο φαινόμενο εδώ και δεκαετίες και ισχύει και για το δημόσιο.